Unser 7 Punkte Plan zur erfolgreichen Einführung von IGM

Nach unserer Erfahrung haben sich sieben Schritte für Aufbau und Umsetzung eines erfolgreichen interkulturellen Gesundheitsmanagements bewährt: 

·         Aufnahme der Ist-Situation

·         Festlegung von Strategie, Zielen und Maßnahmen

·         Ansprache der Zielgruppe

·         Konzeption und Durchführung von Maßnahmen

·         Verankerung in der Organisation

·         Evaluation und Controlling der Maßnahmen

·         Implementierung der dritten Präventionskraft 

1. Ist-Analyse des Krankenstands und seiner Ursachen

Die Basis der Ist-Analyse bilden selbstverständlich Krankenstände und ihre Ursachen. Für eine mittelfristige Planung nehmen wir gewöhnlich auch eine demografische Analyse vor, die die Szenarien für die Entwicklung der Belegschaft und Krankenstände in den folgenden Jahren aufzeigt. Daneben analysieren wir zahlreiche "weiche" Faktoren durch (anonymisierte) Befragungen, wie etwa Motivation, Selbsteinschätzung der Leistungsfähigkeit, Anhaltspunkte für Präsentismus und Einstellungen von Mitarbeitern und Führungskräften zu Gesundheitsthemen. Dies ist eine ganz wesentliche Voraussetzung für die spätere Konzeption optimal angepasster Programme und für die richtige Ansprache der Zielgruppen. 

2. Festlegung von Zielen und Strategie

Auch bei der Strategieentwicklung müssen wir in mehreren Dimensionen denken. Die Zieldefinition beschränkt sich nicht auf den am leichtesten zu messenden Parameter – den Krankenstand. Zufriedenheit und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter etwa gehören ebenso dazu wie die benötigten Ressourcen und die zur Umsetzung benötigten Partner. Die Strategie umfasst somit mehrere Dimensionen und wird spezifisch auf Branche und Unternehmen zugeschnitten. Die Ziele brechen wir auf Organisationseinheiten herunter und integrieren sie in das Führungs- und Kennzahlensystem. 

3. Die richtigen Zielgruppen ansprechen

Die gezielte Ansprache ausgewählter Gruppen sichert einen effizienten Ressourceneinsatz. Im besten Fall werden diejenigen Mitarbeiter angesprochen, die Gesundheitsrisiken erkennen lassen, diesen aber nicht aus eigenem Antrieb entgegenwirken, gesundheitsorientiertes Verhalten jedoch auch nicht vollständig ablehnen. Gerade bei angeboten zur freiwilligen Nutzung (Betriebssport, gesundes Essen in der Kantine) werden häufig nur die Gruppen bedient, die sich ohnehin um ihre Gesundheit kümmern. Bei der Identifizierung von Zielgruppen hilft eine anonymisierte Mitarbeiterbefragung, die Rückschlüsse bspw. nach Arbeitsstätten oder Mitarbeitergruppen ermöglicht. 

4. Konzeption und Durchführung von Maßnahmen des IGM

um Effekte zu erzielen, ist ein breites Maßnahmenspektrum erforderlich, das Prävention, Diagnose, Therapie und Rehabilitation ebenso umfasst wie Verhältnis- und Verhaltensprävention, also neben der Schaffung eines gesunden Arbeitsumfeldes die gesunde Ernährung, Bewegung etc. Mit Blick auf die Zielgruppen ist ein unkomplizierter Zugang wichtig. ein Schrittzähler ist für "Bewegungsmuffel" leichter anzuwenden als ins firmeneigene Fitnessstudio zu gehen. In der Diagnose sind check-ups und Anreize zu ihrer Inanspruchnahme das wichtigste Instrument. In manchen unternehmen hat es sich bewährt, hierbei sehr weit zu gehen und auch die Krebsprävention miteinzubeziehen, zum Beispiel die Darmkrebsvorsorge. Weitere innovative Aspekte, die punktuell umgesetzt werden, sind die Einbeziehung der Familien der Mitarbeiter in die betriebliche gesundheitsvorsorge sowie die Beratung zu Gesundheitsthemen (medizinisch und psychologisch). Damit dieser Aufwand sich lohnt, folgen bei erkannten Risiken auch passende gesundheitsmaßnahmen. gerade Mitarbeiter mit geringer Eigenmotivation werden durch den Betriebsarzt animiert, die angebotenen Maßnahmen in Anspruch zu nehmen.  Durch regelmäßige Wiedervorstellung stellen unternehmen eine kontinuierliche Betreuung und eine Sicherung des gesundheitsbewussten Verhaltens sicher.  

Die Maßnahmen richten sich auch auf "weiche", also psychologische Faktoren und schaffen durch gesundheitszirkel, Gesundheitsgespräche, Coaching etc. ein positives, gesundheitsförderndes Klima im unternehmen. Zahlreiche Unternehmen geben diese Funktionen übrigens bewusst an externe Dienstleister weiter, die in "Employee Assistance Programs" den Mitarbeitern vertraulich zur Verfügung stehen. 

5. Nicht zuletzt: IGM organisatorisch verankern                                

Innerhalb des Unternehmens bauen wir Strukturen auf, welche die Umsetzung von IGM fördern und psychologische Barrieren überwinden. Diese Strukturen sind von der Größe und Organisationsform des Unternehmens abhängig. Sie können vom Arbeitgeber über die zuständigen Führungskräfte bis hin zu speziell geschulten Multiplikatoren reichen. Nur wenn IGM als Führungsaufgabe umgesetzt wird, kann es seine volle Wirksamkeit auf Dauer entfalten. Gesundheit wird bewusst in die Unternehmensstrategie, in Zielvereinbarungen mit den Führungskräften und in Betriebs- und Dienstvereinbarungen integriert. neben der formellen Fixierung von IGM spielt die persönliche Überzeugung und Vorbildfunktion der Führungskräfte auf allen Ebenen eine mindestens ebenso wichtige Rolle. Nicht zuletzt um Mitarbeiter dazu zu motivieren, an den Maßnahmen teilzunehmen, muss IGM deshalb bei den Führungskräften anfangen. Sie können durch die persönlichen Erfahrungen überzeugt werden und so als Vorbilder fungieren. Dies ist besonders wichtig in Unternehmen mit einer ausgeprägten Flächenorganisation, da hier IGM-Konzepte meist zentral erarbeitet werden, jedoch von dezentral angesiedelten Führungskräften und Mitarbeitern gelebt werden sollen. Für die Einführung und dauerhafte Steuerung von IGM empfehlen wir die Einrichtung eines entsprechend autorisierten Gremiums, das sich – je nach Unternehmensgröße in unterschiedlichem Umfang – aus der obersten Managementebene, Gesundheitsexperten, Arbeitnehmer- und Arbeitgebervertretern und weiteren Vertretern relevanter Unternehmensbereiche zusammensetzt. Für operative Aufgaben werden fachkundige Projektteams eingerichtet. 

6. Maßnahmen und Effekte steuern und kontrollieren (Evaluation)

Wie bereits dargelegt, stellt die Messung der Erfolge von IGM-Maßnahmen Unternehmen regelmäßig vor Herausforderungen. Verlässliche Messungen sind jedoch die Voraussetzung für zielgerichtete aktivtäten. Der Aufbau einer Dateninfrastruktur und die Entwicklung eines Kennzahlensystems bilden dabei die Grundlage. auf ihrer Basis werden Bereiche mit besonders hohem Handlungsbedarf (früh) erkannt, Wirkungszusammenhänge identifiziert und die Zielerreichung kontrolliert.

Weltweit gibt es inzwischen circa 1.000 Studien zur Effektivität von BgM. Überwiegend kommen sie zu dem Ergebnis, dass BgM die Gesundheit verbessert und ökonomisch effektiv ist: Programme zur betrieblichen Gesundheitsförderung führen zu einer Reduktion der Abwesenheitszeiten um 30 bis 40%. Dadurch wird bereits innerhalb von drei bis vier Jahren eine Verringerung der Krankheitskosten erreicht. als Wirkungsindikator gilt neben den Fehltagen auch die Selbsteinschätzung der Mitarbeiter zu ihrer Produktivität und Leistungsbereitschaft. Sie wird über wiederholte Umfragen erfasst. um mit Sicherheit die richtigen Mitarbeiter zu erreichen, wird auch die Inanspruchnahme der Maßnahmen gemessen. 

7. Einführung einer dritten Präventionskraft im Unternehmen

Der demografische Wandel vollzieht sich derzeit in allen großen und kleinen Unternehmen. Daher wird die Gesunderhaltung der Mitarbeiter eine immer wichtigere Rolle einnehmen. Über kurz oder lang wird der Gesetzgeber eine dritte Präventionskraft in Unternehmen fordern. Neben Betriebsarzt und Fachkraft für Arbeitssicherheit wird die Fachkraft für Gesundheitsmanagement (Prävention) eine wichtige Funktion in Unternehmen und Behörden wahrnehmen.              

Diese Forderungen und deren Einführung gibt es bereits in anderen europäischen Ländern. (Schweden, Finnland, Österreich, Schweiz…)  

Wir beraten Sie gerne persönlich.